Il passe d’entrepreneur à milliardaire : Son secret, « l’art de bien s’entourer» !

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Traduction libre d’extraits de l’histoire du succès de Clayton L. Mathile, PDG de Iams[1].

En 1970 après avoir poursuivi une carrière sans éclats de comptable pour les géants américains GM et Campbells. Clayton accepte un poste à la direction des ventes chez Iams, une petite compagnie familiale qui produit de la nourriture pour animaux.  Il devient actionnaire de la compagnie en 1975 puis propriétaire unique en 1982. 

En 1999 il vend l’entreprise à Procter & Gamble pour 2.3 billions $ US. Il est convaincu que le secret de la réussite est de s’entourer avec des ressources externes indépendantes.

Dans son livre, il partage avec nous ses états d’âme.

Être un entrepreneur est un des métiers les plus solitaires et apeurant en Amérique du Nord. Personne ne comprend nos problèmes ! Nous avons des décisions difficiles à prendre. Comment être certain que les décisions prises sont les bonnes ?

En 1982 lorsque je suis finalement devenu propriétaire unique j’ai créé mon comité consultatif (CC).  J’ai commencé par l’erreur la plus commune, j’ai invité mon avocat, mon banquier et mon assureur[2].  Je pensais que si j’invitais mes amis ils me recommanderaient les bonnes ressources au bon moment. 

J’ai appris que la pire chose qu’un dirigeant d’entreprise peut faire c’est d’inviter ses amis et ses consultants à siéger à son CC. La deuxième plus grande erreur de l’entrepreneur c’est de ne pas avoir de CC du tout. Nos consultants ne sont pas nos subordonnées, et ils ne sont pas nos pairs, même les mieux attentionnés peuvent profiter de leurs positions, et surement inconsciemment,  essayer de nous contrôler. Imaginez, un des membres de mon comité a proposé une transaction qui nous avions appris plus tard, lui aurait bénéficié directement.

À la fin de 1985, j’ai remercié tout le monde de mon conseil à l’exception d’une personne complètement indépendante de ma compagnie. J’ai eu à prendre chaque personne à part, les remercier pour leurs services et leur expliquer que j’avais trouvé un consultant qui allait me créer un nouveau conseil de membres indépendants. Tous sauf un sont encore mes amis à ce jour.

Beaucoup de dirigeants me demandent  pourquoi un CC de personnes indépendantes ? «Tu peux faire tout ce que tu veux, c’est ta compagnie !»  C’est vrai je peux, mais c’est le danger de gérer en vase clos. Nous avons besoin de quelqu’un pour nous passer en revue. Votre conseil peut être un «sparring-partner» qui vous permet d’évaluer vos forces et vos faiblesses avant d’entrer dans votre vraie arène – votre marché cible.

Ce groupe de pairs n’a rien à gagner ou à perdre en vous disant la vérité au sujet de vos plans d’affaires, de vos stratégies, de vos employés clés, ou de votre salaire qui gruge le flux de trésorerie. 

Notre CC a prouvé son utilité. Lorsque nous planifions créer une nouvelle compagnie, notre plan d’affaires  exigeait 4M$ d’actifs.  En demandant au conseil de songer à d’autres alternatives – me faisant ainsi repenser mon approche- nous avons trouvé que nous nécessitions que 2M$.  Notre vice-président des opérations manufacturières qui travaillait sur le plan, motivé pas ces idées, a trouvé une meilleure stratégie et la nouvelle compagnie a démarrée.

Une fois que j’avais décidé que je voulais un vrai CC fonctionnel avec des membres indépendants, je ne savais pas où commencer. J’ai lu plusieurs livres et articles sur le sujet. J’en ai discuté avec des associés d’affaires, et des consultants, et j’ai participé à des conférences. Finalement, un consultant m’a convaincu que c’était possible d’avoir un CC performant et il m’a remis une liste de  profils de candidats potentiels. 

Mon plus grand questionnement était; pourquoi est-ce que quelqu’un  voudrait siéger à un CC?  Je siège maintenant à des CC et des conseils d’administration (CA)  et je comprends au moins une des raisons : C’est une grande source de satisfaction de savoir que tu as aidé quelqu’un.  C’est un plaisir de suggérer une piste de solution, de voir la compagnie l’appliquer et réussir. Nous payons nos membres de comité très bien : 3000$ par réunion soit 12,000$ par an plus les frais de déplacement[3].  C’est une petite compensation pour les bénéfices que nous recevons.  



[1] Mathile, C. L. “A Business Owner’s Perspective on Outside Boards.” In I. Lansberg (ed.), FamilyBusiness Review, Vol 1., no. 3. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

[2] Aux États-Unis le litige est une grande préoccupation. Au Canada, le reflexe équivalent est son comptable, son avocat et un consultant.

[3] Il s’agit ici d’une très grande compagnie américaine (+100M$) .  Au Québec les PME plus rentables paient entre 500 et 1200$ par réunion  aux membres de comités consultatifs. 

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