Le comité consultatif stratégique : adapté au dirigeant et à toute situation.

Tout comme il existe des traits de personnalité différents pour chacun des dirigeants, le comité prend différentes formes. Au fil des ans, nous avons été amenés à mettre en place, actualiser et dynamiser des comités répondant à différents besoins et un nombre très varié de situations.

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Selon Henry Mintzberg, professeur émérite en management de McGill, la stratégie est un concept évolutif en constante adaptation selon le flux des événements. Une stratégie peut être délibérée, lorsqu’elle est construite et planifiée ; ou émergente, lorsqu’elle est consécutive à des événements non prévus auxquels l’entreprise doit réagir. Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l’entreprise et aboutissent à la stratégie réalisée.

Le comité consultatif se voulant un outil stratégique accessible aux dirigeants d’entreprises, il se doit de se coller aux stratégies de l’entreprise, de les influencer et de se coller aux réalités du ou des dirigeants de l’entreprise.

Tout comme il existe une variété infinie de stratégies, le comité doit s’y ajuster. Tout comme il existe des traits de personnalité différents pour chacun des dirigeants, le comité prend différentes formes.

Au fil des ans, nous avons été amenés à mettre en place, actualiser et dynamiser des comités répondant à différents besoins et un nombre très varié de situations.

PME en croissance

Le plus fréquemment, il s’agit d’entrepreneurs qui ont amené leur entreprise à un certain seuil ($5M, $10M ou $15M et +) mais qui rencontrent des difficultés à le traverser et à propulser leur entreprise vers d’autres sommets. Il faut donc l’épauler de personnes qui connaissent les enjeux auxquels l’entreprise fait face, l’industrie dans laquelle elle évolue et qui ont réussi ou participé à un tel défi. Le comité se veut alors permanent et stable pour la durée de ce périple. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne devra pas s’adapter à différentes situations en cours de route telles la pertinence et l’apport de certains de ses membres.

PME en transition de relève

Dans d’autres cas, il peut s’agir d’un enjeu de relève à la demande soit du releveur ou du cédant ou des deux. Dépendamment du stade où le processus se situe, la durée des termes et les caractéristiques des membres vont différer. La composition et les ajustements devront se calquer sur un cheminement harmonieux du transfert, le type de croissance (organique, par acquisitions, ou), le rythme de ceux-ci et les pressions tant internes qu’externes.

Stratégique au CA axé conformité

Dans d’autres situations, il peut s’agir d’entreprises de plus grandes tailles ($50M+) qui ont un CA, à la demande de financiers ou d’autres parties prenantes de l’entreprise, mais qui trouvent que cette instance ne les alimente pas suffisamment sur des visions plus larges et des grandes pistes de croissance. Les enjeux de rendement et financiers accaparent une trop grande place des discussions mais les autres aspects sont moins présents.

Temporaire pour un sujet pointu

Pour d’autres, il peut s’agir de se doter d’un forum permettant au dirigeant d’obtenir des avis externes éclairés sur des façons de faire différentes, voire même des perspectives nouvelles de croissance, pouvant améliorer son entreprise, son fonctionnement ou même LUI. Et ce, grâce à des échanges avec des personnes avisées.

Temporaire style « focus group »

Il peut également s’agir d’un enjeu ou d’un projet précis qu’une organisation veut mener à terme. Les expertises devront être très pointues en fonction du problème traité et le terme limité dans le temps. Dans ce contexte, on pourrait aussi penser à constituer un comité éphémère de nature focus group ou autre.

Le BHAG

Il pourrait en être de même pour un dirigeant dont les motivations premières seraient l’atteinte d’objectifs les plus fous, ce qu’on pourrait appeler les BHAG et autres termes, ou de s’entourer de personnalités hautement médiatisées en vue de les propulser vers des sommets, souvent inespérés ou comme on dit dans leurs « wildest dreams ». Suite à des clarifications et une bonne compréhension de tous les aspects d’un tel défi, le comité doit refléter les besoins associés à chacune des phases à traverser et s’adapter en conséquence. Bien que projet à long terme, il sera appelé à évoluer dans le temps. Il faudra que, tant le dirigeant que les membres du comité, soient conscients de cet état de fait et acceptent les changements conséquents.

En besoin de renouveau

Pour différentes raisons, un comité a été mis en place et se perpétue au gré des événements et selon des fréquences plus ou moins respectées; en fonction de sa pertinence. L’entrepreneur ne sait trop quoi en faire. Il pourrait le maintenir, de peur de changer ou de froisser des personnes, l’éliminer ou le dynamiser, ou… Dans une telle situation, une démarche d’optimisation du comité permettra de revoir les objectifs et attentes  et aligner les intérêts et compétences.

Le comité consultatif qui ne l’est pas

Dans certains cas, un dirigeant, à la suite de discussions avec des pairs, des conseillers, des amis ou dans le cadre d’activités de groupements d’affaires, pourrait trouver intéressante l’idée de se doter d’un comité consultatif. Avant même d’aborder les étapes de mise en place, il faut s’assurer de clarifier le pourquoi de son intérêt, les objectifs visés ainsi que son niveau de compréhension du fonctionnement et des exigences inhérents à un comité consultatif stratégique. La forme et la dynamique seront conséquentes à ces clarifications.

Le comité consultatif stratégique est là pour répondre à un besoin et son apport doit faciliter la tâche du dirigeant dans l’atteinte des buts qu’il s’est fixé, dans le plaisir.

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