L’art de bien s’entourer 

...au fil de nos interventions nous amènent à partager un certain nombre de réflexions et des actions minimales requises afin de bien s’entourer. À la lueur de nos échanges, un certain nombre de prérequis nous sont apparus déficients dans la démarche de mise en place et de fonctionnement des instances de soutien de l’entreprise. Pour qu’un comité consultatif soit stratégique et qu’il apporte les bénéfices escomptés, il faut :

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Comme le début de toute bonne histoire, il était une fois… Dans ce bulletin, nous aimerions vous partager un cas vécu par un entrepreneur ayant connu les hauts et les bas de la vie entrepreneuriale jusqu’à la perte de son rêve entrepreneurial… peut être  temporairement.

Le contexte.

Créée il y a une vingtaine d’année par un couple entrepreneurial, l’entreprise a vraiment trouvé sa niche et amorcé de façon importante sa croissance en 2005. Depuis, les succès et grands honneurs se sont succédés. Croissance rapide et soutenue, brevet, prix d’entrepreneuriat, publications d’Affaires et locales. Ces réalisations en cascade se sont principalement réalisées au cours de la dernière décennie. De nombreuses initiatives et partenariats sont venus appuyer ses succès : financiers privés, locaux, capitaux de risques, mises en place de comités consultatifs, CA, équipe de direction élargie, croissance importante de ressources humaines, etc. En fait tout ce qui soutient et alimente une croissance importante.

Dès le début, l’entrepreneur principal avait reconnu le besoin d’avoir recours à des expertises complémentaires pour l’appuyer dans son cheminement et sa vision de créer une entreprise leader mondiale dans son domaine, créatrice d’emplois offrant un milieu propice au développement des personnes et soucieux du respect de toutes les parties prenantes. C’est ainsi que dès les premières années, il se dote d’un comité consultatif constitué d’experts reconnus du secteur, d’entrepreneur et de professionnels dotés d’expertise fonctionnelle (mkg, finance…). Ce premier comité ne lui apporte pas tout l’éclairage et le soutien dont il espérait. Non satisfait des résultats du comité ou de l’apport de certains membres, il procède au recrutement de certains nouveaux membres de forte réputation pour finalement remplacer le comité après deux ans. Nouveau comité, même constat. Après cette deuxième tentative non concluante, il procède à la mise en place d’un conseil d’administration au même moment où il complète une deuxième ronde de financement auprès de certains des financiers privés et locaux. Afin de l’assister dans la constitution de ce comité, il fait appel à la directrice des ventes et du marketing qu’il avait embauchée dernièrement. Celle-ci avait connu beaucoup de succès notamment sur le marché américain. Elle est appelée à participer au sein du  Conseil .Les résultats sont à nouveau non concluants.

Au cours de la même période, il a dû se départir de la directrice des ventes et du marketing, non sans heurts. Un nouveau directeur des ventes est venu se greffer à l’équipe. Ensuite, une nouvelle ronde de financement, afin de soutenir la croissance et de façon plus précise l’acquisition d’une firme étrangère, est venue remplacée les actionnaires existants par des investisseurs en capital de risque. Un nouveau CA a été constitué représentant  ces actionnaires. L’actionnaire fondateur principal détient dorénavant le tiers des actions. Les résultats des ventes, non conformes aux attentes sous la direction précédente ne le sont pas davantage. Le PDG décide alors de congédier le directeur des ventes. Un membre de l’équipe de direction fait part de cette décision et de sa dissension aux membres du CA représentant les investisseurs. S’ensuit le retrait du PDG. Depuis ce changement, l’entreprise a été mise aux enchères pour vente à une valeur dépréciée. Le nouvel investisseur principal devrait récupérer son montant d’investissement et les autres dans une moindre mesure. À suivre…

Les constats.

L’entrepreneur, au cœur de cette situation, demeure toujours persuadé des apports plus que bénéfiques que procure (ou auraient dû lui procurer) un comité consultatif stratégique et performant. Des entrepreneurs venant de lancer une nouvelle entreprise, dans un secteur connexe, ont fait appel à ce dernier comme PDG. Déjà, il leur a fait part de son intérêt à doter la nouvelle entreprise d’un comité consultatif.

Il manifeste toujours une volonté d’être appuyé par des experts externes. Il considère que c’est la bonne façon d’aller plus vite, plus loin tout en minimisant les risques. En rétrospective, il juge que les personnes choisies n’étaient peut -être pas les meilleures compte tenu de ce qu’il avait besoin, de la situation de l’entreprise et qu’elles n’ont peut-être pas eu accès à toutes les informations nécessaires.

Une réflexion.

Les discussions avec cet entrepreneur ainsi que  l’expertise acquise au fil de nos interventions nous amènent à partager un certain nombre de réflexions et des actions minimales requises afin de bien s’entourer. À la lueur de nos échanges, un certain nombre de prérequis nous sont apparus déficients dans la démarche de mise en place et de fonctionnement des instances de soutien de l’entreprise. Pour qu’un comité consultatif soit stratégique et qu’il apporte les bénéfices escomptés, il faut :

  • Une volonté d’être accompagné et challengé;
  • Une vision claire et des objectifs bien définis;
  • Des attentes clairement explicitées;
  • Les compétences et complémentarités souhaitées;
  • Des profils recherchés;
  • Des choix de candidature pertinents pour chacun des profils;
  • Une procédure d’accueil éprouvée pour le début des travaux du comité;
  • La préparation et la disponibilité des informations pertinentes pour chaque rencontre;
  • La facilitation des rencontres par un intervenant externe.

Bien s’entourer n’est pas simplement un attribut, mais un art. Ce qui est loin d’être évident.

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