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Les 5 erreurs qui découragent les membres de comités consultatifs

Je reçois les confidences de personnes influentes qui sont déçues par leur expérience au sein d’un conseil ou d’un comité. Les 5 erreurs les plus communes sont toutes évitables avec un peu de planification ou en déléguant ces tâches a un spécialiste du comité consultatif. 

Je pose beaucoup de questions pour être certaine que le Cercle GDP répond en tous points aux besoins du chef de PME qui désire avoir un comité consultatif stratégique performant. Ainsi, je reçois les confidences de personnes influentes qui sont déçues par leur expérience au sein d’un conseil ou d’un comité.  

Les 5 erreurs les plus communes sont toutes évitables avec un peu de planification ou en déléguant ces tâches a un spécialiste du comité consultatif

    1. La documentation afférente à la réunion n’est pas envoyée au moins une semaine d’avance  

Les membres d’un comité ont besoin de revoir le compte rendu, les états financiers et toute autre nouvelle information qui sera explorée. Plus on leur donne de temps de préparation, plus ils auront l’occasion de s’assurer d’apporter des commentaires pertinents à la discussion.

Tout le monde manque de temps. Pourquoi s’obliger à faire des appels téléphoniques entre les réunions alors que tout aurait peut-être réglé lors de la rencontre?  

    2. La réunion (et l’entrepreneur) n’est visiblement pas préparée. 

L’entrepreneur ou le facilitateur n’énonce pas clairement ce qu’il espère retirer de la réunion. Même si un agenda est utilisé, les sujets à discuter ne sont pas clairement délimités et les discussions débordent, s’éloignant des vrais enjeux. 

Nous tombons ici dans la «réunitte» et le comité est voué à disparaître. S’il s’agit d’un conseil d’administration obligé par la loi, il sera difficile, voire impossible, de trouver des personnes ou de garder des personnes compétentes.

    3. La majorité de la réunion est accaparée par une discussion sur les opérations, et non sur les projets futurs

Le nom le dit,clairement – comité consultatif et non, comité de constat.  Personne ne peut rien devant un  fait  accompli, même les gestionnaires de la compagnie.  Le rôle du comité est de prévenir les mauvais coups et d’offrir des solutions de remplacement au chef d’entreprise.

Les rapports des cadres supérieurs font partie des opérations courantes.  Les états financiers font partie des opérations courantes.  Pas plus d’un tiers de la réunion devrait être utilisé pour faire le point sur les opérations courantes.  Un comité stratégique va vouloir se pencher sur les prévisions, réduire les impacts de décisions moins judicieuses, et prévenir les mauvais coups.  Le comité pourra aider à identifier et estimer les conséquences et les répercussions des impacts de certaines décisions qui doivent être prises. À plusieurs, ils peuvent retourner un problème et le percevoir sous un angle complètement différent, permettant à l’entrepreneur de voir une situation sous un nouvel angle. 

Les cadres supérieurs qui forment le comité de direction de l’entreprise se préoccupent des opérations.  Le comité consultatif idéal est composé de personnes externes qui ont pour préoccupation la pérennité de l’entreprise, et son avenir. Ils proposent l’encadrement dans lequel une entreprise peut fonctionner de façon cohérente.

     4.  Le membre de comité ne se sent pas utile.

L’entrepreneur explique ce qu’il fait, puis se défend lorsqu’on le questionne.  Les discussions tournent en rond, les membres du comité tentent de ramener la discussion sur le sujet.  S’il présente un objectif, le chef d’entreprise passe son temps à convaincre les personnes présentes du bien fondé de son idée. 

Un comité géré par un entrepreneur qui apprend à se faire conseiller doit nécessairement être modéré par un professionnel qui permettra à l’entrepreneur de prendre du recul et profiter de la réunion. 

    5.  Le membre du comité ne se sent pas écouté.

Ce problème est plus pernicieux.  En général le chef d’entreprise est très intelligent, bien organisé et efficace comme nul autre. C’est Superman. Ses réunions sont bien gérées, les sujets couverts et les discussions exploratoires ont lieu.  L’entrepreneur accepte tous les conseils, puis il fait à sa tête.  Il produit un compte rendu qui indique les décisions qu’il prend sans tenir compte de diverses opinions qui ont été avancées.

Puisqu’aucune décision n’est prise par un comité consultatif, le compte rendu présente un défi particulier.  Superman devrait enregistrer ses réunions et produire un compte rendu qui énumère les possibilités qui lui sont proposées par sujet de discussion.

Un bon comité consultatif amène le chef d’entreprise à se dépasser, hors de ses zones de confort, vers un lieu de découvertes.  Cela peut prendre des semaines, voire des mois avant de comprendre la portée d’une idée qui sort de notre schème de pensée. L’expérience ne peut être transmise par osmose.  Une expérience non vécue demeure un concept, une idée.  Toute nouvelle idée doit être décortiquée, considérée dans toutes ces facettes, digérée avant d’être intégrée ou rejetée.

Lorsque cette même suggestion revient dans les comptes rendus, cela valorise la personne qui souligne l’importance de l’item et le chef d’entreprise se donne la chance de changer de paradigme.

Même Superman gagnera à faire gérer ces réunions par des professionnels. Faire un bon compte rendu prend du temps et pour être efficace, il doit faire le suivi avec les comptes rendus précédents.  

Siéger à un comité consultatif est une affaire de cœur et de courage.  Félicitations pour votre persévérance. 


 

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