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Préparation de la relève en entreprise en 8 points

Sans un transfert de pouvoir harmonieux et transparent, les opérations pourraient se voir paralyser, des professionnels très performants en avoir assez et quitter pour d’autres opportunités, des clients  envisagés d’autres expériences et amener l’organisation à faire face à une réduction de son efficacité globale. Sans soutien requis, les positions de leadership pourraient être laissées à des personnes qui n’y ont pas été préparées ou qui ne soient pas prêtes.

Dans la foulée du bulletin le mois dernier, nous voudrions susciter votre réflexion sur un des aspects de la relève; soit celle des plus hauts dirigeants de l’entreprise. Cette relève peut se faire de diverses façons, à l’interne ou de l’externe avec le rachat de l’entreprise par des membres de l’équipe de direction ou des repreneurs ou un mix des deux. Nous nous adresserons ici à la relève de l’interne. Nous croyons que cette préoccupation de relève devrait toujours être au cœur de celles d’un comité consultatif. Il s’agit d’un rôle important que doivent adresser les membres d’un comité stratégique et performant, en soutien aux dirigeants de PME. 

Les autres aspects de la relève (familiale et entrepreneuriale) feront l’objet d’articles plus tard.

Un article paru dans le HuffPost,  le 27 juillet dernier, nous offre des pistes intéressantes pouvant guider notre réflexion. Tout d’abord, un état de situation et quelques statistiques. Le rapport Deloitte’s 2016 Human Capital Trends report nous révèle que près de 30 pourcent des organisations ont un réservoir (pipeline) de leadership faible ou très faible, et que près de 90 pourcent de celles-ci le considèrent comme enjeu critique.

Sans un transfert de pouvoir harmonieux et transparent, les opérations pourraient se voir paralyser, des professionnels très performants en avoir assez et quitter pour d’autres opportunités, des clients  envisagés d’autres expériences et amener l’organisation à faire face à une réduction de son efficacité globale. Sans soutien requis, les positions de leadership pourraient être laissées à des personnes qui n’y ont pas été préparées ou qui ne soient pas prêtes.

Une planification de relève structurée peut offrir des bénéfices en augmentant le bassin de candidats compétents. Ce qui peut être réalisé en débutant le développement professionnel plus tôt dans la carrière des candidats potentiels et en leur offrant une variété d’expériences. On crée ainsi un sentiment d’appropriation auprès de ceux-ci qui perçoivent l’investissement fait en eux par l’organisation. En développant un fort bassin de leadership, on encourage également l’esprit d’initiative et d’innovation par la diversité de pensée; facteur important à tous les niveaux de l’organisation, non seulement au niveau supérieur.

Les entreprises devraient revoir leurs procédés actuels ou s’en doter d’un. Bien que celui-ci ne puisse s’appliquer uniformément à toutes les entreprises, les auteurs suggèrent que toute approche réussie devrait s’articuler autour des huit éléments suivants :

  • Débuter tôt. Le développement peut prendre de cinq à dix ans. Il importe d’identifier les professionnels hautement performants tôt et de les intégrer au programme.
  • Affecter à des expériences stratégiques. Il faut les amener en dehors de leur zone de confort afin de mieux les préparer à des responsabilités de direction. Ces affectations leur permettront de bâtir des expertises nouvelles, de créer des expériences inestimables et de dégager une vision plus complète de l’entreprise.
  • Investir dans des programmes de formation innovateurs. Bien que l’expérience soit cruciale, des plans de développement axés sur des approches novatrices sont un excellent complément et ne devraient pas être négligés.
  • Favoriser la diversité de pensée. Ceci favorisera des éléments essentiels à l’innovation : la diversité de pensée et des perspectives différentes.
  • Créer un comité. Avoir un comité dédié à la planification de la relève aide à renforcer la perception de l’importance que l’entreprise y consacre.
  • Obtenir l’adhésion du dirigeant.
  • En faire un procédé formel. Le transfert de leadership n’est pas un événement unique et isolé. C’est un procédé en continu; pouvant éviter de nombreuses perturbations au moment du départ d’un leader.
  • Établir un programme de parrainage.

La relève en entreprise est un enjeu complexe souvent oublié parmi les responsabilités des dirigeants. On y fait face au moment où les problèmes se présentent. Cette situation est souvent catastrophique pour l’entreprise, sinon une crise certaine. Une bonne planification pourrait l’éviter. L’enjeu mérite certainement qu’on s’y arrête pour y réfléchir… par la suite l’adresser adéquatement. Ce ne sont que des pistes de réflexion en attendant…

Le comité consultatif est un outil privilégié pour vous accompagner dans cette réflexion et surtout dans le développement d’une approche qui vous conviendra, ainsi qu’à votre organisation. Bonne réflexion.

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