Au cours des dernières années, beaucoup d’attention a été portée à la gouvernance des organisations. De nombreux groupes et experts s’y sont attardés, en premier lieu et surtout au niveau des conseils d’administration. Plusieurs initiatives visant à améliorer la gouvernance ont dominé les discussions. Cette préoccupation, bien que fortement présente, ne constitue pas un enjeu de première importance pour les comités consultatifs. Ce qui ne minimise en rien l’importance de la gouvernance pour ces derniers. La performance et la stratégie ont toujours été au cœur des préoccupations pour la mise en place et l’évolution des comités consultatifs. Ce sont d’ailleurs, pour nous, des éléments fondamentaux et qui distinguent les comités consultatifs des conseils.
D’ailleurs, nous vous proposons des extraits d’un texte publié dans le Stewardship Review (summer 2015) du Conference Board of Canada. Le texte a été écrit par Mac Van Wielligen, fondateur et directeur d’ARC Financial Corp. et Président du Conseil et directeur de la Alberta Investment Management Corporation.
Dans sa forme actuelle, la gouvernance des conseils est essentiellement orientée vers la conformité, préoccupée par les structures et processus utilisés pour minimiser les impacts négatifs de la direction et des intérêts personnels de ses directeurs. Cette forme de gouvernance est essentielle pour créer la légitimité, mais ses liens avec la performance sont minimaux. Bien que requises dans certains cas, Van Welligen ne croit pas que des structures additionnelles, des procédures et des règles apportent beaucoup aux enjeux de la performance. C’est pourtant, de façon générale, l’accent pour encadrer les pouvoirs de l’administration afin de mitiger les risques et un décalage des intérêts avec les actionnaires et autres parties prenantes.
La gouvernance doit évoluer vers la performance. La gouvernance axée sur la performance est, selon lui, la forme la plus puissante et transformatrice.
En ce sens, Van Wielligen nous propose un modèle pour l’évolution du rôle des conseils vers une gouvernance axée sur la performance.
Source: Mac Van Wielingen
Selon son expérience, aucune entreprise, peu importe sa taille, n’est à l’abri de l’échec. L’histoire et l’expérience en témoignent. Pensons aux États-Unis Lehman Brothers, AIG, Citigroup, Arthur Andersen. Enron, Chrysler, et autres. Au canada, Nortel, BlackBerry, … Les statistiques sont également éloquentes, peu d’entreprises réussissent à passer le test de 1 an, trois ans, cinq ans. La performance et la non-performance doivent être gérées.
Le comité consultatif devient un outil qui prend toute sa valeur pour faire face à ce défi. Contrairement à un conseil d’administration, il n’est pas directement lié à des enjeux de parties externes (conformité), mais constitue un atout important pour les autres enjeux. Les entrepreneurs ont le choix de se doter ou non d’un comité consultatif, de sa forme et des enjeux auxquels ils veulent s’adresser.
Ainsi le chef d’entreprise qui contemple la mise en place d’un comité consultatif doit clairement établir la raison d’être du comité, ces objectifs, et ce qu’il désire obtenir des membres de son comité. La souplesse du comité consultatif lui permettra d’atteindre de nouveaux niveaux de succès. Puisque le comité consultatif n’est pas une forme légale, il pourra évoluer avec l’entrepreneur, son entreprise et les objectifs à atteindre.
De plus, structuré et planifié en conséquence le comité offre un cadre pour la venue éventuelle de parties externes, telles investisseurs ou actionnaires, menant souvent à une gouvernance plus structurée. (NH)
