Plus de 90% des entreprises seraient familiales et elles ne sont pas toujours petites...
Pour nombre de PME, l’entreprise familiale constitue une réalité. On estime, de différentes sources, que plus de 90% (1) des entreprises sont familiales. C’est vrai pour le Québec, tout comme dans de nombreux autres pays. Souvent identifié aux PME privées, c’est pourtant le cas pour de plus grandes entreprises, certaines publiques.
Cette forme de constitution et de gouvernance comporte de nombreux bénéfices et également son lot de défis. À ce titre, sa richesse constitue une part importante du patrimoine des familles qui les dirigent. Certaines études (tel : la BNC 2018) démontrent que les entreprises sous contrôle familial avaient un rendement supérieur à leurs paires, et ce à plusieurs niveaux. Bien que cette étude prenait assisse sur les entreprises publiques canadiennes (Power Corp., Molson, Saputo, Quebecor,…), elle met en lumière les nombreux avantages que comporte cette forme de propriété.
Du côté des défis, la gouvernance constitue un enjeu important. Parmi lesquels, on pourrait mentionner la nécessité de concilier les besoins de l’entreprise avec ceux de la famille, la conciliation des besoins des membres de la famille actifs et ceux des membres non actifs, non-propriétaires, celle avec les dirigeants non membres de la famille, la planification de la relève, la direction de l’entreprise par des non membres, les obligations et droits envers les actionnaires minoritaires, les conflits d’intérêts et les principes de saine gouvernance.
Pourtant, cette forme de propriété peut et doit être un projet mobilisateur et motivant pour toutes les parties impliquées. Pour y parvenir, il faut que la partie familiale en soit une source d’Inspiration et qu’elle prenne en compte les différentes réalités et besoins des autres parties.
Steve Legler (2), inspiré des chercheurs en entreprise familiale Renato Tagiuri et John A. Davis, propose de considérer l’entreprise familiale comme une entité composée de trois systèmes. Au croisement des trois cercles se retrouvent différentes réalités :
Au croisement des trois cercles se retrouvent différentes réalités :
- Propriétaires – travaillent – membres de la famille
- Propriétaires – ne travaillent pas -membres de la famille
- Travaillent-membres de la famille
- Propriétaires – travaillent – non membres de la famille
- Travaillent – non membres de la famille (préoccupation que nous avons ajoutée)
C’est l’équilibre entre ces réalités qui rendra votre entreprise familiale dynamique. Votre éthique de gouvernance son âme et son succès.
Comme le dit si bien Steve Legler, il faut changer la vision de l’entreprise familiale :« Cessez de travailler dans votre entreprise familiale et travaillez plutôt sur votre famille entrepreneuriale. »Celle-ci qui assurera son succès, dans l’harmonie.
Une famille entrepreneuriale est celle qui se soucie de la croissance et de l’épanouissement du patrimoine familial, de l’entreprise familiale et de toutes les parties impliquées. Ce qui commence par de saines relations entre les membres de la famille. Il faut prévoir des moments pour que ses membres se rencontrent, échangent et aient du plaisir à le faire. On devrait :
Prendre le temps. Prévoir des moments de rencontre pouvant satisfaire les besoins de chaque membre de la famille et s’assurer qu’ils y retrouvent leur intérêt afin d’y participer régulièrement, activement et dans l’harmonie.
Organiser les rencontres. S’assurer que les discussions couvrent l’ensemble des éléments pour bien informer, rencontrer les préoccupations de chacun et faciliter les échanges. Il faut planifier et assurer un suivi.
Être à l’écoute. Il ne faut pas seulement présenter les éléments de discussion et les dossiers. Il faut aussi être à l’écoute de ce que les autres membres ont à dire. Se soucier de leurs préoccupations.
Rendre agréable. Les membres seront plus motivés à assister, à participer et les relations entre chacun seront plus harmonieuses et enrichissantes pour le plus grand bénéfice de la famille entrepreneuriale.
