ALTRUM de Saint-Martin de Beauce a récemment été sélectionnée parmi les entreprises les mieux gérées de Deloitte.
« L’un des secrets de la PME pour faire partie des sociétés les mieux gérées : avoir mis en place un comité consultatif composé d’administrateurs externes. « Ce comité nous challenge ; il nous pousse vers l’atteinte de résultats », explique Bernard Bolduc, président. (La Presse 9 mars 2016) ».
Voilà un témoignage éloquent qui situe fort bien l’apport d’un comité consultatif à la performance d‘une entreprise. À l’instar de l’étude réalisée par la BDC, le comité consultatif prend une place de plus en plus importante comme outil stratégique pour la croissance des PME. Encore faut-il qu’il soit conçu en fonction des besoins de l’entreprise et qu’il soit pertinent à tout moment au rythme de l’évolution de celle-ci.
Dans ce bulletin, nous voulons nous faire l’écho de certains enjeux observés dans les coulisses de comités ou lors des étapes exploratoires et préparatoires à leur mise en place.
En premier lieu, place aux réjouissances. Un exemple, parmi de nombreux autres où le succès est au rendez-vous. Les réalisations de l’entreprise ont surpassé les attentes du dirigeant et les objectifs visés, malgré des imprévus majeurs qui auraient pu être tragiques pour la survie de l’entreprise. Des marques de reconnaissance viennent confirmer ces réalisations.
Changement de cap majeur – mutation de l’organisation. Parfois, le regard externe du comité permet au dirigeant de réaliser que la direction choisie sera sans issue et que l’organisation est déficiente. Il faut procéder à un changement de cap drastique, revoir l’organisation et se délester de certains contributeurs importants nuisibles à l’entreprise et également anachroniques à la nouvelle vision. Le comité offre un soutien tant pour la prise de conscience, les choix stratégiques et la mise en œuvre.
Que faire dans un cas de relève. Est-il nécessaire ou requis que le releveur participe de façon active au Comité ? Est-ce que la personne qui agit comme mentor au releveur au sein de l’entreprise doit participer ? Le mentor peut-il participer sans que le releveur y soit ? Quel est le meilleur moment pour introduire le releveur au comité ? Quel rôle doit-il jouer ?
Le releveur voudrait se doter d’un comité consultatif, mais il ne jouit pas de l’autonomie (décisionnelles, budgétaire…) nécessaire pour le faire ou pourrait devoir s’adjoindre des membres suggérés (choisis) par le cédant.
Le succès au cœur des préoccupations. Bien que récemment mis en place, les membres d’un comité jugent que leur apport ne se fait pas sentir assez rapidement à l’atteinte des objectifs visés par l’entreprise. Certaines discussions, s’adressant au nerf des actions requises pour atteindre les résultats escomptés, reviennent constamment à l’agenda des rencontres sans que des suivis ou actions concrètes soient apportés.
Monolithisme – diversité. La réussite d’une entreprise est le résultat d’efforts constants et éprouvés. Vouloir passer à un autre stade peut quelquefois (souvent) exiger des expertises différentes. Dans un contexte de fabrication et de concurrence vive, les coûts constituent un enjeu majeur pour certaines entreprises. Les succès peuvent être attribuables à une cohérence de vision où les contrôles des coûts en sont l’élément moteur. Sur ce modèle, l’entreprise a atteint d’excellents résultats qui se confirment d’année en année.
L’avenir et surtout la croissance, souhaitée par la direction, militent cependant pour des changements importants, où innovations et nouvelles tendances seront requises. Jusqu’à présent, toutes tentatives d’adaptation se sont butées au monolithisme de la direction. Le changement provoque des inconforts et nécessite des mesures différentes pour l’encadrer et l’évaluer adéquatement.
Une question de nombre. Bien que conçu pour l’entrepreneur, le comité consultatif peut être constitué d’un certain nombre de dirigeants. Il importe donc de s’assurer que la nature du comité soit respectée : une vision externe pour mieux conseiller. Il faut s’assurer d’un nombre et surtout de compétences diverses facilitant les échanges et une synergie dynamique performante.
Changement de rôle. Tout autant que le comité évolue, les membres évoluent également. Il en va de même de leur contribution. Afin de débloquer une impasse importante pour l’entreprise, un des membres dispose d’une solution et de l’expertise requise pour y faire face. Son rôle pourrait être appelé à changer ; passant de membre du comité à ressource interne.
Pression du quotidien. Pour différentes raisons, soit de liquidités dans une période de démarrage, de surcharge dans le cas d’une reprise/succession, de saisonnalité des activités, ou autres, les travaux du comité sont reportés voire même on voudrait y mettre un terme. Pourtant le comité se veut une aide, un regard externe pour soutenir l’entrepreneur face à ses exigences internes et à la vision nécessaire orientée à l’externe et vers le futur.
Instigation externe. Il arrive qu’un comité consultatif soit suggéré, fortement suggéré (obligé), par des instances externes. Certaines mises en garde sont de mises. Il faut s’assurer que les membres du comité sélectionnés aient des intérêts alignés à ceux de l’entreprise et de l’entrepreneur et qu’ils ne représentent pas uniquement les intérêts de ces tierces parties. La dynamique et la performance du comité reposant en premier lieu sur l’entrepreneur, il faut qu’il soit initié sur sa volonté clairement exprimée et qu’il s’en approprie.
Un partage, mais jusqu’où? Le partage est au cœur de la dynamique du comité. Partage d’idées, d’opinions, de connaissances, d’expertises, d’expériences…et plus encore. Dans des secteurs de pointe, telles les nouvelles technologies, la spéculation est une notion souvent omniprésente. Plusieurs souhaitent devenir le prochain Google, Apple, Microsoft et autres ou s’associer à ces histoires à succès. Recruter des membres pour un comité consultatif peut constituer un exercice plus difficile en raison de ce facteur. Pour être membres, certaines personnes demandent des rétributions importantes, sous différentes formes. Ce mouvement peut également être accentué par la présence d’investisseurs qui sont instigateurs de CA ou CC. Certains membres sollicités pour siéger au sein de comités consultatifs ont déjà eu des expériences au sein de CA ou CC alors qu’ils avaient été pressentis par des investisseurs ou financiers. Ces derniers avaient fait en sorte de leur offrir ou faire offrir des rémunérations intéressantes qui ne correspondent pas toujours aux conditions offertes pour d’autres comités. Il faut bien faire la distinction entre investisseur et conseiller, même si une personne peut agir dans ces deux rôles. (NH)
