Les experts des comités consultatifs®

Experts du comité consultatif®

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Nous désirons ici nous faire l’écho de certains éléments qui ont été portés à notre attention ; soit dans le cadre des activités d’un comité ou dans sa portion exploratoire ou de mise en place. Il ne s’agit pas de récriminations ou commentaires négatifs, mais bien de certains propos que nous avons recueillis ou constats observés au cours de nos démarches et qui visent à améliorer le fonctionnement des comités. Ce sont des secteurs de préoccupations pouvant faciliter les échanges et rendre les comités encore plus performants et dynamiques.

Beaucoup d’efforts sont dirigés à intéresser des personnes pour siéger au sein de comités consultatifs. Une fois en place, on assure le suivi des discussions et des suggestions soumises par les membres de comités. Mais qu’en est-il de certaines de leurs préoccupations ou certains de leurs constats quant au fonctionnement des comités.

Nous désirons ici nous faire l’écho de certains éléments qui ont été portés à notre attention ; soit dans le cadre des activités d’un comité ou dans sa portion exploratoire ou de mise en place. Il ne s’agit pas de récriminations ou commentaires négatifs, mais bien de certains propos que nous avons recueillis ou constats observés au cours de nos démarches et  qui visent à améliorer le fonctionnement des comités. Ce sont des secteurs de préoccupations pouvant faciliter les échanges et rendre les comités encore plus performants et dynamiques.

Clarté des objectifs.

Plus les objectifs visés par l’entrepreneur au moment de la mise en place de son comité seront clairs, plus il sera aisé pour une personne sollicitée de percevoir sa contribution, d’être stimulée par le défi et de mesurer son apport.

Connaissances.

Lorsque sollicitées pour siéger au sein d’un comité, les personnes veulent s’assurer qu’il y ait adéquation entre elles et leurs connaissances du marché et de l’entreprise. Il s’agit d’un confort minimum nécessaire, mais aussi d’un temps d’apprentissage nécessaire minimum si requis. Dès les premiers contacts, il importe de partager le maximum d’informations possibles dans le respect de la confidentialité.

Durée des rencontres.

Les personnes recrutées consentent à consacrer le temps requis, mais elles veulent s’assurer qu’il soit bien utilisé et qu’il puisse convenir à leur propre horaire souvent chargé. Bien que la pratique varie, le Cercle préconise des rencontres trimestrielles d’une durée maximum de trois heures. Il nous a été donné de voir des rencontres s’échelonner sur plus d’une demi-journée et être structurées en y associant d’autres activités (lunch avec employés…).

Lieux des rencontres.

À l’instar des autres sphères de recrutement, la distance et la localisation de l’entreprise sont des éléments importants. Il faut s’assurer de tenir compte de ces facteurs dans le choix du lieu où les rencontres seront tenues. Dans certains cas, il peut s’agir d’un facteur très important pour intéresser ou non un candidat d’intérêt.

Objectif et ordre du jour.

Avant d’assister à une rencontre, les membres du comité veulent connaître les résultats que l’entrepreneur vise ainsi que les sujets de discussion.

Respect de l’ordre du jour et de l’horaire.

Tel que mentionné, l’agenda des membres du comité est déjà suffisamment chargé. Ils veulent s’assurer  que les objectifs de la rencontre seront atteints, les discussions menées à terme et l’horaire respecté.

Documentation.

Pour s’assurer de l’efficacité des rencontres, le maximum d’information concernant les points de discussion à l’ordre du jour devrait parvenir aux membres suffisamment à l’avance. Ce souhait est exprimé par de nombreux membres de comité.

Atteinte des résultats.

Le succès de l’entreprise est au cœur des préoccupations des membres du comité consultatif. Ils veulent que leur contribution soit conforme aux objectifs visés et que l’entrepreneur prenne tous les moyens voulus pour atteindre les objectifs. En ce sens, ils veulent que des suivis soient apportés aux discussions et suggestions.

Lenteur à apporter des changements.

Rien de plus frustrant pour les membres d’un comité de convenir de changements nécessaires et d’y revenir constamment lors de chaque rencontre sans que des actions concrètes s’ensuivent. Les personnes sont prodigues de leur contribution à tous niveaux et fières du succès de l’entreprise.

Polarisation des débats.

Tous n’ont pas la même propension et la même façon de s’exprimer. Le responsable des discussions lors des séances doit s’assurer que chacun a le loisir de s’exprimer comme il lui sied. Il faut éviter qu’une personne mobilise les discussions comme il faut éviter qu’une autre n’y participe pas. Une fois n’étant pas coutume, il peut arriver qu’une séance quelconque laisse poindre un de ces comportements, il faut s’assurer qu’il ne se reproduise pas à répétition.

Intérêt particulier.

La dynamique humaine étant ainsi, il peut arriver que des personnes veuillent laisser leur intérêt propre prendre avantage sur l’intérêt collectif. Ces situations entraînent inconfort et désintéressement éventuel pour les autres membres et éloignent l’atteinte des objectifs visés. Le responsable du comité doit percevoir cet état et y remédier le plus rapidement possible au bénéfice de l’ensemble. Ceci est d’autant plus probable dans les cas où le comité n’a pas été initié par l’entrepreneur ou certains membres ont été choisis par ces tierces parties (soient externes ou internes à l’entreprise).

Expertises sollicitées.

Le comité ne vise pas à remplacer des ressources requises par l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un lieu où un membre vise à obtenir un mandat pour lui ou l’entreprise pour laquelle il travaille. De la même façon, il ne s’agit pas d’un bassin de recrutement pour l’entrepreneur. La nature du comité fait en sorte que certaines situations peuvent survenir, mais ce n’est pas une pratique recommandable.

Contribution hors rencontre.

Certains sujets peuvent nécessiter des éclaircissements ou d’autres informations afin de bien saisir toute leur portée et d’en assurer un suivi. La contribution de certains membres peut s’avérer utile. Il faut s’assurer que ce soit bien le cas et que le membre veuille bien y consentir librement, certaines personnes pourraient ne pas vouloir ou pouvoir, pour toute raison, alors que d’autres ont une tendance à vouloir s’immiscer dans tout sans aucune raison valable.

Difficile diversité.

On ne peut être contre la vertu. Particulièrement en ce moment où la diversité est sur toutes les lèvres et utilisée pour lui faire dire ce qu’on en veut bien. Introduire la diversité requiert des préalables. Il faut s’y ouvrir et faciliter son implantation. Certaines tentatives partent d’un objectif louable, ou obligatoire si l’on veut atteindre certains objectifs, mais la pratique fait en sorte que chaque tentative échoue.

Une entreprise qui connaît des succès année après année, qui s’est construite sur un modèle éprouvé, qui a assemblé les ressources convergeant toutes vers de mêmes façons de faire et qui veut prendre un changement majeur pour se maintenir ou gravir un autre stade doit nécessairement s’ouvrir à  de nouvelles approches. Si chaque petit échec ou embûche devient un prétexte pour juger ce changement ou remettre en cause le changement préconisé ou rechercher un coupable ou revenir au statu quo, il y a de fortes chances que la situation visée ne se matérialise pas. Si d’emblée, on a recruté un ou des membres pour porter ce changement au sein du comité, elles n’auront pas l’occasion de se faire valoir à leur juste mesure. (NH)

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