Comme nous l’avons vu lors de la dernière parution, plusieurs éléments viennent influencer la vision stratégique et la prise de décision. Les biais en sont un élément important.
Une étude récente de McKinsey (mai 2017) souligne son importance et indique que la façon de s’en prémunir attire de plus en plus l’attention des membres de CA ; les entreprises qui se dotent de moyens de s’en prémunir améliorent grandement leur performance.
Le comité consultatif est amené à jouer un rôle très important auprès de l’entrepreneur pour lui permettre d’identifier les risques auxquels il se voit confronter et dans la façon de les gérer pour les mitiger.
Pour les risques d’affaires, cela va assez bien. Mais qu’en est-il pour d’autres risques moins « core » tels les biais décisionnels ?
Selon les auteurs de l’étude, les biais sont des prédispositions d’ordre psychologique, social, voire même physiologique, qui peuvent influencer notre prise de décision. Ils agissent souvent de façon subconsciente et par définition en dehors du processus logique sur lequel se basent les décisions. Bien qu’on puisse les reconnaître d’emblée, les dirigeants ont souvent tendance à croire qu’ils n’y soient pas soumis (ce qui constitue un biais en soi).
Très souvent dans les entreprises on ne conteste pas les décisions affectant le cœur de nos opérations. Ces décisions et les processus qui les gouvernent sont si profondément ancrés dans la culture organisationnelle qu’on ne juge pas à propos de les remettre en question. Cette lacune peut entraîner une occasion manquée de prendre des actions ayant une influence directe sur les résultats de l’entreprise. Pourtant les entreprises peuvent se doter de moyens pratiques et ciblés de mitiger ces biais et obtenir des résultats tangibles positifs. Ces derniers peuvent être substantiels.
Les biais sont de plusieurs ordres et affectent autant les moyens d’obtenir et traiter l’information; de prendre des décisions et d’élaborer les stratégies. On pourrait les regrouper selon :
- Orientés-action ceux qui nous amènent à prendre des actions avec moins de réflexion que logiquement nécessaire (ou prudente). Ce qui inclut l’optimisme exagéré quant aux résultats et la tendance à sous-estimer la possibilité de résultats négatifs ; la confiance excessive en nos capacités de dirigeants et celles de l’équipe et ; la tendance à ignorer ou sous-estimer la réaction de la concurrence.
- Biais d’intérêt qui peuvent survenir lorsque les incitatifs peuvent entrer en conflit tel les incitatifs individuels mal alignés ; des attachements émotionnels injustifiés (produits archaïques) ; perceptions différentes d’objectifs.
- Reconnaissance de modèles tels la recherche de confirmation où on privilégie les faits supportant nos croyances tout en négligeant les évidences contraires ; la gestion par habitude soit la tendance à trop se reposer sur nos manières de décider fonction de nos expériences précédentes ; les fausses analogies basées sur des perceptions incorrectes.
- Instabilité la tendance à l’inertie face à l’incertitude. Ces biais incluent l’ancrage sans ajustement suffisant en liant les actions à des valeurs préconçues sans égard à de nouvelles informations ; l’aversion à la perte ; les coûts irrécupérables, soit les coûts passés comme base de décision ; le statu quo.
- Sociaux soit la préférence à l’harmonie au détriment des conflits voire même à la critique constructive et au questionnement. Ce sont la pensée collective uniforme et la complaisance au dirigeant.
Cette diversité de biais ainsi que les contextes organisationnels variables font en sorte qu’il est difficile de trouver des formules uniques ou miracles. Les choix et leur priorisation impliquent une concentration sur les décisions ayant le plus d’impact sur l’entreprise et par la suite pour chaque décision, d’identifier les actions qui vont éliminer ou réduire les biais pouvant se produire.
La dynamique de groupe et d’action collective peut amener les gestionnaires à sacrifier les désaccords raisonnables en vue d’améliorer leur cohésion sociale, sauvegarder les perceptions positives de chacun des membres, et ignorer la concurrence. Ils peuvent reconnaître, mais choisir d’ignorer, des erreurs dans les analyses ou propositions de leurs alliés. De manière consciente, ils sont entrainés à rejeter la logique pour comparer et évaluer les choix d’actions.
Ultimement, la meilleure mesure pour mitiger les biais consiste à développer une plus grande confiance des dirigeants à rejeter, modifier, remettre en question ou endosser et s’approprier les choix stratégiques les plus importants pour l’entreprise. Dans un environnement de plus en plus volatile où l’agilité décisionnelle dans un contexte d’incertitude deviendra un déterminant des succès de l’entreprise, la valeur de cette confiance sera inestimable.
Un comité consultatif stratégique performant devient un atout précieux pour l’entrepreneur afin de reconnaître cette situation, s’y adresser et en faire un outil de croissance.
