Pour l’entrepreneur, il lui faut passer de la vision à l’action; du stade de la planification stratégique à la gestion stratégique et à la remise en cause de ses façons de faire, bonnes ou mauvaises.
De récents articles publiés par les grandes firmes de conseillers en gestion (Deloitte, McKinsey et autres) proposent différentes pistes et outils pouvant alimenter la quête de dirigeants de PME souhaitant s’ouvrir et se dépasser.
Trop souvent, les exercices de planification stratégique permettent d’identifier et prioriser de grands choix audacieux qui vont façonner le futur de l’entreprise mais qui sont éventuellement mis de côté dans la gestion et les actions du quotidien. Certaines entreprises, qui n’accordent pas toute l’importance à leurs priorités, ont tendance à parsemer leurs ressources de façon quasi équivalente au travers de trop nombreux projets plutôt que de façon ciblée auprès de projets au potentiel de gains importants. Ces entreprises, qui dans l’espoir d’atténuer une croissance plus lente du cœur de leurs affaires s’aventurent (voire se sabotent) en poursuivant de nouveaux marchés sans évaluation critique préalable à savoir si elles peuvent et comment réussir.
De la même façon, dans le cadre des exercices de planification stratégique et dans un esprit de saine gestion des affaires, on s’inspire des meilleures pratiques ou des nouvelles tendances en matière de gestion de nos organisations. Peut-on se dire innovant et se démarquer si l’on ne fait que s’inspirer de meilleures façons de faire d’autres entreprises? Répondre n’est pas si simple et plusieurs nuances méritent d’être considérées. Cependant, le questionnement est nécessaire, car, on a souvent la tendance de croire que si quelque chose fonctionne bien une fois, elle fonctionnera à chaque coup.
Dans un monde en changement de manière exponentielle, refaire les mêmes choses qui ont réussi dans un contexte qui pourrait être différent apporte son lot de risques et de perturbations potentiels. On a également tendance à présumer que ce qui fonctionne pour une organisation puisse fonctionner pour toute organisation. En fait, si ce qui se définit comme meilleure pratique peut s’appliquer à tous, cette pratique n’est plus la meilleure, mais celle pratiquée par tous. Ce que cela peut signifier, c’est qu’il est important de challenger les conventions et de faire les choses différemment. Des choses qui nous ont réussi précédemment et différemment de ce que les autres font autour de nous.
Pour un exercice de planification stratégique, ceci pourrait vouloir dire qu’il pourrait ne pas être aussi judicieux de l’associer au processus de gestion budgétaire annuel, car les temps de réalisation et d’évaluation ne sont pas toujours conformes aux termes de l’année budgétaire.
Dans un monde changeant, un plan de 3 à 5 ans, n’est peut-être pas sain et justifié. Il est sûrement préférable de l’ajuster au contexte de chacun. En lieu et place, il pourrait être préférable de se doter d’une vision long terme (10, 15, 20 ans) avec un plan d’action pour les six ou douze prochains mois.
Dans un tel contexte, le Comité consultatif stratégique et performant prend tout son sens. Son rôle prend tout son sens afin de challenger les hypothèses et suppositions de la direction et de s’assurer que toutes les options ont été identifiées et prises en considération. Il devrait amener le dirigeant et son équipe à outrepasser sa crainte, de se démarquer des autres organisations, à prendre des chemins différents également viables. Prendre des risques audacieux mais contrôlés, et s’assurer de la mise en place et du suivi des stratégies collées sur sa réalité et celle de son entreprise.
