De nombreuses études ont démontré que le tissu entrepreneurial canadien reposait surtout sur de petites entreprises et que les entreprises de moyennes et grandes tailles sont peu présentes. Il faut en favoriser l’émergence. En 2016, la BDC constatait que seule une infime partie des petites entreprises - 0,10 % - a dépassé le seuil de 100 employés. Cela représente une diminution de plus de 40 % par rapport au 0,18 % de petites entreprises qui y sont parvenues en 2001. Pour leur part, les moyennes entreprises (comptant de 100 à 499 employés) éprouvent les mêmes difficultés. Elles constituaient 0,93 % du nombre total d'entreprises canadiennes en 2013, contre 1,04 % en 2001.

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Alain McKenna du journal Les Affaires a porté une réflexion très intéressante sur la croissance de l’écosystème des entreprises dans un article récent.

Pour lui, au Canada, il serait temps qu’on mette beaucoup plus d’emphase sur la capacité de cet écosystème à  transformer nos start-ups en entreprises durables, seuil où l’on ne réussit pas aussi bien.

Pour devenir durables, les entreprises doivent asseoir leur développement et leur croissance sur de solides bases et l’alimenter constamment.

Paraphant Jim Balsillie, ex-grand patron de Research In Motion (BlackBerry), il faudrait que les universités, les accélérateurs, les incubateurs, bref tous ces endroits d’où naissent de nouvelles entreprises mettent davantage l’emphase sur la commercialisation de ces idées et ces technologies. Balsillie a fait cette déclaration auprès du gouvernement de l’Ontario, mais elle s’applique aussi bien à l’ensemble du pays, où la R-D est toujours forte, mais sa transformation en entreprises durables, beaucoup moins.

Bien que McKenna faisait écho à un article du Globe & Mail commentant les travaux  d’un panel d’experts en propriété-intellectuelle (PI) pour guider le gouvernement Ontarien et présidé par Balsillie, ces constats peuvent s’appliquer à tous les aspects devant guider la croissance des entreprises.

Pris sous cet angle, les entreprises au Canada sont excellentes à générer des idées mais beaucoup moins efficaces lorsque vient le temps de les convertir en produits ou services, à en protéger les droits et usage (PI) et à les commercialiser. Pourtant, c’est dans le développement de ces actifs intangibles que les entreprises prennent de la valeur. Des données publiées dans l’article du Globe & Mail indiquent que la valeur de ces actifs intangibles-tels la PI- sont passés de 17% de la valeur du marché Index S&P 500 en 1975 à 80% en 2015.

Ce n’est qu’un des aspects de la croissance de nos entreprises.

De nombreuses études ont démontré que le tissu entrepreneurial canadien reposait surtout sur de petites entreprises et que les entreprises de moyennes et grandes tailles sont peu présentes. Il faut  en favoriser l’émergence. En 2016, la BDC constatait que seule une infime partie des petites entreprises – 0,10 % – a dépassé le seuil de 100 employés. Cela représente une diminution de plus de 40 % par rapport au 0,18 % de petites entreprises qui y sont parvenues en 2001. Pour leur part, les moyennes entreprises (comptant de 100 à 499 employés) éprouvent les mêmes difficultés. Elles constituaient 0,93 % du nombre total d’entreprises canadiennes en 2013, contre 1,04 % en 2001.

Selon le BDC : « Le Canada a besoin que plus d’entreprises fassent la transition de petite à moyenne et qu’un plus grand nombre de moyennes entreprises se hissent au rang de grande entreprise, car ces deux catégories ont un impact nettement supérieur à leur poids au sein de l’économie ». « Il est par conséquent essentiel de mettre l’accent sur les facteurs qui favorisent leur croissance en soutenant leurs dépenses en actifs tangibles et leurs investissements dans l’amélioration de la productivité afin de stimuler leur expansion à l’échelle du Canada et ailleurs dans le monde. »

L’actualité quotidienne nous rappelle constamment la difficulté à laquelle font face les entreprises dans cette quête de croissance. On n’a qu’à penser aux déboires récents de Bombardier. Ceux-ci se rajoutent aux RONA, Cirque du Soleil, Transat, Rôtisseries St-Hubert, Cafés Van Houtte , Camso, Atrium Innovations, Uniprix, et de façon plus lointaine Provigo. Ce ne sont que quelques exemples en plus d’entreprises, cotées ou non en bourse, qui ont déménagé (ou pourraient déménager) leur centre décisionnel hors Québec; ce qui pourrait assombrir davantage ce portrait.

Certes, le Québec recèle encore de tels fleurons, dont CGI, Couche-Tard, WSP, Saputo, Aldo, Simons, MTY, Cora, Metro,  Agropur,… Alors comment les protéger et surtout comment favoriser leur croissance ainsi que la croissance de nombreuses PME qui en sont tributaires?

Ce n’est qu’une simple question mais combien complexe.

Quand on pense entrepreneuriat, on pense aussitôt au nombre de start-ups, aux accélérateurs, incubateurs, aux efforts de commercialisation des universités,  aux différents événements (StartUp Fest,…), aux fonds spécialisés,…. On dénombre, on mesure, on quantifie, on qualifie, etc.

Quand on pense entrepreneuriat et développement, on pense à la chaîne de financement et à sa chaîne de valeur, y incluant celle des accompagnateurs. On en fait un diagramme de flux avec points de convergence et de différenciation.  Ce sont des fonds ou organisme de soutien et d’accompagnement. On y retrouve le tout nouvel IQ (avec sa fusion MEI et partie de Internationalisation), des Fonds  (CDPQ, FSTQ, Fondaction, et autres). On les dénombre, les positionne, mesure leur apport financier, de rendement, quantifie, qualifie, etc.

Quand on pense entrepreneuriat, développement et croissance, on pense toujours aux mêmes acteurs que précédemment en plus  de mécanismes de soutien additionnels tels des Fonds de capital privé spécialisés (Private Equity), des fonds publics, les marchés boursiers et des firmes et des initiatives d’accompagnement ainsi que des instances de direction et de gouvernance. Encore une fois, on dénombre, on mesure des rendements financiers et d’autre nature, on quantifie (mais quoi au juste) et on tente de qualifier.

À cette phase de croissance, les enjeux deviennent plus complexes, plus imposants et liés à des impératifs de nature socio-politique-économique.  Ceux liés au financement demeurent toujours d’actualité mais à un niveau tout autre et ceux liés à l’accompagnement et à la gouvernance prennent une importance beaucoup plus grande.

Alors comment fait-on pour en dresser un portrait plus précis afin d’adopter et adapter les mesures pouvant maintenir et accélérer le dynamisme qui a permis à l’entreprise de se rendre à son stade actuel? Cette question demeure entière et fait l’objet de plusieurs interventions, initiatives, programmes.

En matière de soutien et gouvernance, le comité consultatif est un outil de choix et des plus stratégiques.

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