Un Comité consultatif n’est pas un conseil d’administration. Il ne prend pas de décisions et il n’est pas responsable des décisions qui sont ou ne sont pas prises suite aux interventions de ses membres.
Le chef d’entreprise s’entoure d’un comité pour l’aider à prendre des décisions, à naviguer le présent et à paver la route pour un avenir où il aura atteint ses buts les plus ambitieux. Les énergies du comité doivent être dirigés vers l’avenir mais la tentation est grande de se concentrer sur le passé. Les résultats sont connus, peuvent être disséqués, analysés, compris. C’est très sécurisant de se réfugier dans le concret, dans les règles et leurs applications. Ni un conseil d’administration ni un comité consultatif ne devraient passer la majorité de leur temps à examiner les choses qui ne peuvent être changées.
Un comité consultatif qui suit les pratiques exemplaires s’inspire des meilleures pratiques des conseils d’administration. Le Kinsey Quarterly du mois de février 2014 traite du Forward Looking Board. Les conseils qui y sont prodigués sont judicieux et nous les avons adaptés pour les besoins du comité consultatif.
Un agenda de réunion contient certains points incontournables, mais le comité consultatif stratégique performant devra nécessairement aller un peu plus loin.
La norme :
- Passer en revue la dernière rencontre : même si aucunes décisions ne sont prises, c’est important de comprendre et de constater le progrès fait depuis la dernière réunion.
- Prendre connaissance des rapports de performance : Dans les plus petites entreprises, les rapports seront aussi simples que les résultats depuis la dernière réunion.
- Assurer les suivis légaux et financiers de l’entreprise : Même si un comité consultatif n’est pas responsable de l’entreprise, il s’agit d’une question de réputation et il est normal de regarder ces points.
- Discussion au sujet de l’objectif pressant du chef d’entreprise : Le chef d’entreprise a toujours un enjeu ou une préoccupation particulière. Souvent une réunion peut être consacrée à faire le tour d’une situation afin de prendre la meilleure décision possible. Une urgence, c’est une urgence.
- Le reste de la réunion, s’il reste du temps, est consacré à ce qu’il reste comme priorités du moment. Au besoin; discussion de stratégie d’entreprise, de possibilités d’investissements, de ressources humaines ou de gestion des risques
Beaucoup mieux :
Passer en revue la dernière rencontre : Comprendre et constater le progrès d’une réunion à l’autre
Prendre connaissance des rapports de performance : Guider l’entrepreneur vers l’utilisation de données et de rapports qui l’aideront à mieux mesurer sa performance
Assurer les suivis légaux et financiers de l’entreprise : Suggérer les meilleures pratiques pour s’assurer une conformité de base
Stratégie d’entreprise, selon l’étape : définir les enjeux , réflexion stratégique, suivi du plan stratégique, encadrement pour l’année en cours, clarifications des alternatives, énumération des options, des répercussions et des impacts, recommandations, révision du positionnement dans le marché ou des indicateurs de performance.
Discussion au sujet de l’objectif pressant du chef d’entreprise : En recadrant les urgences dans le contexte du plan stratégique (de direction), les priorités peuvent être mises en contexte et traitées dans un ensemble. Le sujet, s’il n’est pas de nature purement stratégique, fera certainement partie des autres sujets traités par un comité consultatif performant.
Développement des affaires (c.-à-d. plan stratégique)
Investissement
Ressources humaines
Gestion du risque
Raison d’être/performance du comité consultatif
Le comité consultatif sert d’abord à structurer le chef d’entreprise pour lui permettre de prendre des décisions éclairées. Il doit aider le chef d’entreprise à bien comprendre les enjeux et les répercussions de ses décisions dans une vision stratégique globale. Même si tous les chefs d’entreprises n’ont pas un plan stratégique ils ont tous un plan de match. Il faut travailler avec les forces de l’entrepreneur et amener le chef d’entreprise à se créer l’avenir pour lequel il travaille si fort.
Se pencher sur l’avenir, c’est déstabilisant. Regarder vers l’inconnu même avec une belle expérience ça prend du courage. Un comité consultatif performant devrait passer 70% de son temps à regarder vers l’avenir.
