Gérer une entreprise c’est relever au quotidien de nombreux défis et enjeux. Un des enjeux importants auquel les dirigeants d’entreprises, et notamment ceux des PME, sont confrontés a trait aux ressources humaines. L’actualité de même que les différents acteurs du milieu de soutien aux entreprises ramènent constamment à l’avant- scène cet enjeu ainsi que les défis qu’il pose. Que ce soit pour la croissance, la compétitivité, la pérennité, l’adoption de nouvelles technologies ou autres. Que ce soit dans les grands centres ou en régions, les problèmes liés aux ressources humaines causent des problèmes à nos dirigeants. C’est d’ailleurs un thème récurrent qui revient dans les discussions de nos comités consultatifs.
Ce défi se pose à tous les niveaux de la gestion des ressources humaines. Que ce soit au niveau de la disponibilité en nombre et en qualité, de leur attraction, de la sélection, du recrutement, de l’intégration, de sa gestion quotidienne, de la rémunération, de sa performance, de son évolution, etc. Ce problème complexe et multifacette demeure au cœur de la vie, de la survie ou du développement de toute organisation.
Aborder un tel sujet s’inscrit dans toute cette complexité. Chacune des facettes mériterait de faire l’objet d’un écrit particulier faisant appel aux expertises distinctes qui l’ont analysé. Ce qui n’est pas notre propos ou notre prétention.
Nous aimerions simplement faire ressortir certaines pistes de réflexion qui, bien que globales, macro et à haute altitude, peuvent servir à réexaminer et améliorer les façons de faire en GRH (Gestion des Ressources Humaines). Le tout pour soutenir la croissance des PME.
Nos ressources humaines sont le principal actif de notre organisation.
Pourtant c’est un secteur où la rigueur, les mesures plus quantitatives et les processus doivent être constamment revus et adaptés. Plusieurs situations (sinon la plupart) de la non-performance de l’organisation peuvent être attribuables au rendement et au comportement de nos employés. On pourrait ainsi penser à la qualité de notre service, nos produits, la satisfaction et l’expérience client, la croissance des ventes, la productivité, etc.
Partant de ces constats, les dirigeants de PME verront surement l’avantage de porter une attention particulière à l’amélioration de la gestion de leurs ressources humaines, et ce dès la décision de recruter une personne.
Un article de McKinsey offre des pistes intéressantes à partir de situations problématiques vécues et remet en question certaines pratiques largement répandues. Il met en perspective l’apport plus que profitable d’adopter des processus plus rigoureux et l’utilisation de données pour alimenter les processus.
Il suggère qu’avant d’enclencher le processus de recrutement pour tout poste il conviendrait de revoir d’une façon plus rigoureuse les critères de mesures de la performance désirée pour chacun de ces postes. On se bute souvent à la difficulté de mesurer la performance et à la mauvaise, ou l’absence, de vision de ce qui contribue aux succès pour un poste donné.
Pour pallier la difficulté de définir et de mesurer la performance pour certains postes, les auteurs suggèrent de :
- Cerner le « quoi » et le « comment » de la performance. Le « quoi» réfère aux résultats tangibles et aux aspects techniques du rôle alors que le « comment » est plus contextuel et réfère à la façon d’exécuter le rôle. Il est le reflet des valeurs fondamentales et uniques de l’organisation; de la façon de faire les choses. Un directeur des ventes pourrait être celui qui apporte le plus de ventes (« quoi »), mais ne pas être en mesure d’entrainer de nouvelles ressources de ventes ou être la cause de départs de certaines autres ressources en raison de son comportement (« comment » ).
- Trouver les données les plus pertinentes. Aujourd’hui, les entreprises n’ont pas un problème d’obtenir des données, au contraire elles en sont submergées, mais d’identifier les bonnes données pour tout rôle donné qui permettent de mesurer sa contribution particulière aux objectifs de l’entreprise. Les résultats des ventes méritent d’être analysés en fonction d’autres critères pouvant influencer les résultats quantitatifs telles les caractéristiques du territoire et les habitudes souhaitées – le nombre d’appels, de visites, etc.
- Associer systématiquement performance et évaluation des résultats. Dans un monde en constante évolution, les dirigeants se doivent de revoir régulièrement les critères de performance et les adapter au besoin. Ce qui fonctionnait hier ou aujourd’hui n’est pas nécessairement garant de ce qui est le mieux pour demain. De même, il leur faut évaluer la performance en fonction de l’ensemble des résultats (Quoi et Comment) et établir à l’avance les conséquences reliées à la réalisation ou non de la performance attendue; bonnes ou mauvaises.
Dans un des cas présentés, la direction des ventes nationales d’une entreprise était aux prises avec des problèmes de maintenir sa croissance et l’embauche de personnel dans un contexte de plein emploi et d’un taux élevé de départs. Une approche basée sur de meilleures définitions des critères de performance a permis d’obtenir une augmentation de 40% de la qualité des embauches et une diminution de 12% du taux de départs après la première année.
Dans un autre cas, la direction d’une entreprise était aux prises avec une perte de clients et conséquemment de revenus dues à un taux d’insatisfaction élevé auprès de la clientèle. En précisant davantage les caractéristiques d’un bon employé, un nouveau processus plus rigoureux d’embauche (jumelé à une mise à jour des systèmes de formations et d’incitatifs) a été implanté. Les résultats ont été rapides et drastiques : les clients étaient servis 30% plus rapidement et les revenus en croissance de 5%.
Peu importe la taille de l’entreprise, ses principaux dirigeants doivent avoir une vision globale du rendement de leur entreprise, de ses façons de faire, des enjeux et défis auxquels ils sont confrontés et s’assurer qu’ils s’intègrent harmonieusement au projet d’entreprise de ses dirigeants.
Un comité consultatif stratégique performant permet au dirigeant d’avoir cette vision globale, de s’assurer de sa pertinence, de son maintien, de son adaptation et que les systèmes, processus et mécanismes soient présents afin d’évaluer justement et équitablement les résultats
Au Cercle GDP, tant dans la mise en place des comités que dans leur fonctionnement, on s’assure que ces préoccupations sont au cœur des préoccupations des dirigeants ainsi que de chacun des membres du comité.
